Economista Asesor del Ministerio de Hacienda de Australia y Consultor del Banco Mundial.
No pregunte lo que el rendimiento (perfomance) puede hacer para el presupuesto, pero sí lo que el presupuesto puede hacer para el rendimiento.
INTRODUCCIÓN
Los resultados, primero, están orientados hacia el presupuesto, si bien es crucial una de las partes constituyentes de las condiciones externas con las que opera el sector público. Más allá de esto, y representando los elementos clave de un sector público con un buen rendimiento, este documento establece como premisa lo siguiente:
- Sistemas y procesos abiertos de gobierno, toma de decisiones, presupuestar y administración de personal, todos orientados hacia los resultados.
- Mecanismo nuevos de coordinación.
- Organizaciones que tienen.
-
- Claridad
- Claridad de tareas
- La autoridad para ejecutar esas tareas y perseguir la propuesta o proyecto
- La Responsabilidad para el uso de esa autoridad.
El punto principal de este documento es el presupuesto y cómo sería un sistema y un proceso presupuestario orientado hacia los resultados.
El argumento es que la mayoría de los sistemas y procesos presupuestarios son parte de un ambiente incapaz cuando se llega al reordenamiento del sector público. Este documento elabora y sugiere en este punto un acercamiento en donde se observaría que el presupuesto se convierte en parte de un ambiente capaz.
Otro camino para exponer esto es que la orientación a los resultados es fundamentalmente una función de los incentivos – las reglas de juego- incorporadas en los procesos y sistemas del sector público y en el ambiente interno.
El documento explora la naturaleza de una estructura que sustenta e incita hacia una conducta que se orienta hacia los resultados. Esto propone que tomando en serio la forma en que están orientados los resultados, esta estructura sustentadora debe abarcar las siguientes dimensiones claves del presupuestar poniendo particular atención en el vínculo que existe entre los tres:
- Sana política fiscal
- Fuente de distribución de acuerdo con las prioridades estratégicas
- El uso eficiente y efectivo de las fuentes (implementando políticas y programas en el management efectivo).
Una orientación de resultados depende de todos estos elementos trabajando en forma conjunta y fortaleciéndose uno al otro. Muchas veces la realidad es lo opuesto, generalmente porque la existencia de esta vinculación ni está admitida.
Este punto también es importante porque el otro argumento clave de este documento es que la información del rendimiento trata fundamentalmente acerca de la ayuda para mejorar la eficiencia y la efectividad del uso de las fuentes, antes que de las mismas asignadas para prioridades estratégicas.
Este es el camino a seguir para el cual el gobierno está organizado, y adquiere importancia particularmente para la implementación de políticas y programas.
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¿Por qué el interés en los resultados?
Es notable que muchos de los esfuerzos para mejorar el rendimiento del sector público han sido asociados a alguna forma de crisis económica generalmente reflejada en los déficit presupuestarios excesivos. Las reformas más completas han aspirado a absorber simultáneamente el macro-presupuesto y las micro-dimensiones del rendimiento del sector público.
Un fenómeno más reciente , evidente en algunos países de América Latina, es que, habiendo archivado la relativa macro-estabilidad, han abordado la modernización de la administración pública para atender y servir mejor a las necesidades de la sociedad.
Un resumen acerca del management público en Chile provee una perspectiva interesante sobre las debilidades percibidas en este aspecto.
- Objetivos ambiguos: falta de precisión en los objetivos y metas, incluyendo una definición pobre de productos y clientes. Muchas veces la confusión de funciones políticas, ejecutivas y reguladoras incluidas en una acción o entidad conduce a ineficiencias y conflictos de importancia.
- Responsabilidad individual limitada: falta de un verdadero sentido de responsabilidad desde las altas autoridades hasta los niveles inferiores.
- Falta de reciprocidad entre el centro y la periferia: El sector público, al contrario del sector privado, es unilaterial y parcial. No es obligatorio establecer una estructura de obligaciones entre aquellos que proveen y reciben un servicio, especialmente en el caso de subsidios otorgados o servicios sociales provistas a un público predeterminado.
- Falta de evaluación: Políticas de gobierno y planes no son evaluados frente a sus objetivos iniciales; no hay una evaluación compulsiva periódica de las acciones de instituciones públicas; el desempeño administrativo de autoridades más elevadas no es evaluado o penalizado y los sistemas de valuación de personal son débiles.
Para la mayoría, éstos se refieren a la forma en que está estructurado y organizado el gobierno. De hecho, las propuestas o los acercamientos para la reestructuración del centro de gobierno proveen evidencias de las prioridades de los gobiernos especiales, los cuales, en definitiva, están fuertemente influenciadas por si el país tiene un sistema de gobierno unitario o federal.
En el caso del Reino Unido (UK) y Nueva Zelanda (N.Z) la separación de política e implementación y el enfoque definido en el último, refleja un interés por la eficiencia en la ejecución de los servicios y la responsabilidad.
En el caso de Australia, la mayor reestructuración de gobierno en1987 estuvo basada en unir los ministerios para reflejar las prioridades estratégicas del gobierno de ese momento.
El eslabón faltante en el diagnóstico chileno es la falta de reconocimiento de un rol crucial o importante de los incentivos incorporados en los sistemas y procesos de gobierno.
Sistemas de presupuesto y procedimientos
Si los sistemas de presupuesto y los procedimientos son una contribución a una estructura sustentadora e incitativa, entonces ellas deben combinar una mezcla de organizaciones del sector público asignado, requerido y asistido y sus personas orientadas hacia los resultados. En este contexto los elementos de un sistema presupuestario efectivo son:
- Visión estratégica
- Disciplina
- Legitimidad
- Predictibilidad/Certeza
- Flexibilidad
- Políticas/Programas ajustados a ella: a) Evalutivos; b) Sistemas de rendimiento de cuentas.
- Transparencia
- Responsabilidad
Algunos de estos elementos ya han sido mencionados y todos deben haber sido caracterizados en la discusión antes que haya finalizado este documento.
Todos estos elementos juntos constituyen un sistema de presupuestación efectivo. Cuando la disciplina y la legitimidad no reciben una atención explícita, permítanme decirles algo sobre el particular.
¡Ellas no deben ser evitadas!: Porque están en el corazón de las consideraciones gubernamentales.
La razón por la cual el presupuesto es tan importante- y por ello muy relacionado con la disciplina y legitimidad-, es el hecho de que éste es el único mecanismo (institucional) entre las elecciones para disciplinar la toma de decisiones del gobierno.
Si no se hace esto, entonces no se está haciendo el trabajo correcto. A su vez, este rol disciplinario defiende la legitimidad de la toma de decisiones, asegurando que todos los funcionarios (depositarios del poder público) estén representados en el proceso de la toma de decisiones. (Como mínimo en la forma de todos los ministros relevantes).
Los elementos de predicción y flexibilidad son de mucha importancia y defienden gran parte de la agenda de reformas propuestas más adelantes.
Por supuesto que aquí hay una tensión potencial en la medida de cómo ellos se oponen en algún sentido.
El punto es que hay una necesidad de predicción en un sentido estratégico mientras que deberá hacer una flexibilidad operacional, y, por supuesto, la predicción debe incluir el flujo de fondos presupuestado para operaciones como se discute más adelante.
En la próxima sección hay una referencia a la necesidad de ser claro en lo que se debería “perder” y en lo que se debería “conservar”. Esto está muy cerca de la flexibilidad y la predicción; además, debe haber un aflojamiento de los medios (uso del recursos y política operacional) y una tensión o política firme de los fines (política estratégica y control de recurso asignado o seleccionado).
Muchas veces en el sector público pasa lo contrario.
III. El presupuesto como autoridad
Un camino útil para comenzar el proceso de pensamiento sobre el presupuesto como autoridad es reconocer que en cualquier sistema de gobierno – no obstante ser descentralizado o que aspirare a serlo-, se necesita una fuerte capacidad en el centro para:
- Establecer las estrategias y las reglas de juego asociadas en ambos niveles, el macro y el micro
- Asignar recursos que reflejen las prioridades estratégicas.
- Verificar, escuchar y estudiar
- Intervenir en circunstancias excepcionales y
- Actuar siguiendo las reglas del juego.
A su vez, esto requiere atención en los siguientes principios:
- La necesidad de claridad en lo que deber perderse (generalmente operaciones) y lo que deber reservarse (generalmente la estrategia).
- Decisiones: deben ser tomadas al punto en el que toda la información relevante esté disponible.
- Autoridad y responsabilidad: deben ser equiparadas
- La predicción: debe ser practicada asiduamente.
- Las comunicaciones: deben ser efectivas y
- La información debe ser libremente accesible.
Así nosotros volvemos a las tres dimensiones de presupuestar a las que se refiere la introducción con la perspectiva de proveer algunas recomendaciones más explícitas; es más, yo agregaría que todos los principios mencionados arriba necesitan ser traídos para ser remarcados.
En todo caso la práctica de la macro-política es sondeada desde la perspectiva de la política fiscal y muchas veces se le presta una atención inadecuada al impacto sobre las políticas del sector estratégico y al uso del recurso operacional de cambios en la política de gastos para encontrar las necesidades de estabilización. La realidad es que los sistemas de planeamiento y de presupuestos, que generalmente trabajan en forma separada , muchas veces lo hacen en contra de:
- Una política fiscal estable
- Asignación de recursos de acuerdo con las prioridades estratégicas
- Uso eficiente y efectivo del recurso a nivel organizacional.
Muchas veces las realidades de ajuste del presupuesto no están dichas lo suficientemente temprano en el ciclo de planeamiento para soportar la toma de decisión. La separación de planeamiento y presupuesto imparte un perjuicio expansivo al sistema de planeamiento. Esto tiende a ser exacerbado por los programas ambiciosos del desarrollo.
La consideración de separación del presupuesto recurrente, que generalmente es caracterizada como incremental (ser incremental es de hecho el camino o modo natural de las cosas, pero es “mala política” porque incluye deficiencias en la visión de la política existente), significa que los costos del personal y los costos asociados no están bien vinculados a la consideración de las políticas y programas a las que ellos se refieren.
Los esfuerzos por reunir resultados, gastos y recursos siempre más minuciosamente- los componentes claves del rendimiento- serán minados si ellos no están apoyados por sistemas asociados al planeamiento presupuestario. Unido a esta separación de presupuestar y planificar está lo inadecuado de la información de costos para políticas y programas.
Esta es un área apreciable que requiere toda nuestra atención.
Al nivel de política estratégica sectorial la poca información sobre costos hace imposible dar una atención adecuada para costear resultados de eficacia. Lo inadecuado de la información sobre costos se trasladará a las elecciones de políticas e instrumentos de políticas.
Cuando se llega por medio de un eficiente y efectivo uso de los recursos a un nivel organizacional aceptable, parece ser que en muchos países varios factores conspiran en contra del uso de los recursos.
Sumados a los indicios, tres factores significativos son:
- El efecto de incertidumbre asociado con cortes de presupuesto aparentemente arbitrarios durante el año fiscal para acomodar las exigencias de estabilización fiscal.
- La falta de flexibilidad en el uso de recursos vinculados a funcionarios y medidas de responsabilidad muy débiles.
- La falta de información en resultados, gastos y recursos.
IV. Algunas propuestas de reformas
Insertar un sistema de planeamiento y presupuestación orientado totalmente a resultados requerirá un esfuerzo a largo plazo. El énfasis está en la reforma del sistema básico del presupuesto- el lado del recurso. Es aquí donde se requiere la máxima atención para que el presupuesto esté acorde con las condiciones externas permitidas.
Con el transcurso del tiempo estos cambios necesitarán ser integrados en el enfoque orientado a los resultados y el rendimiento a nivel organizacional. Lo extenso de esta integración es un tema importante y es discutido mas adelante en el contexto de la discusión de la organización del sector público orientado a los resultados.
Algunas de las recomendaciones, más adelante, intentan comenzar el proceso de integración.
Debería enfatizarse que las propuestas intentan poner en su justo punto un conjunto de planes presupuestarios institucionales, los cuales revertirán las presiones desde arriba hacia el gasto de política fiscal, mientras que al mismo tiempo lograrán unos gastos eficientes y efectivos. Esto no solamente facilitaría la acción de la política fiscal, sino que intensificará la capacidad de los gobiernos para lograr sus objetivos de desarrollo.
Las tres recomendaciones macro claves son:
- Presentar una estructura de gastos a mediano plazo (MTEF) (Médium-Term-Expenditure-Framework)
- Unificar el presupuesto
- Limitar y reservar las cuotas para programas y entidades en el presupuesto anual.
V. Estructura de gastos a mediano plazo
(MTEF) (Médium-Term-Expenditure-Framework)
Las peculiaridades clave de un MTEF son:
- Objetivos fiscales a mediano plazo
- Estimaciones prematuras de los costos de las políticas corrientes de gobierno.
- Alta correlación entre estimaciones prematuras y asignaciones finales presupuestarias.
Es esencial que esto no sea visto como un simple ejercicio de números. La razón fundamental para tal sistema es que fuerza una programación política para ser emprendida con la estructura de realidades presupuestarias.
Las transacciones a los niveles macro y micro en la programación del presupuesto anual, o, peor aún, hasta la fase de la ejecución del mismo, no son dejadas hasta el último minuto. (Como se dice más adelante, estarán de hecho solamente en la olla de presión del ámbito del presupuesto anual que confrontará totalmente con éstas, de tal forma que no es con expectativas no realistas que puede ser resuelto, sino con una perspectiva más a mediano plazo).
Claramente, tal sistema se salvará solamente cuando todos los asuntos políticos que tengas implicaciones financieras sean forzados a entrar en esta estructura (no es el caso con los fondos destinados, por ejemplo).
VI. Un presupuesto unificado
Unificar el presupuesto involucra juntar todos los gastos en un único proceso presupuestario forzando a todos los gastos a competir con los recursos limitados disponibles. La característica de un presupuesto unificado es aquella que une las políticas, programas y todos su scostos (pero esto lo veremos más adelante).
Eliminar los perjuicios inherentes a un presupuesto dual, donde el control o laxitud relativa a la obtención de fondos variará inevitablemente entre dos presupuestos. Al mismo tiempo, las distorsiones en la mezcla de gastos será minimizada. Luego, la información de resultados y gastos es muchas veces sólo relevante para los que deciden cuándo están conectados a costos totales para unificar el presupuesto, así se fortalecerá solamente en la medida que sea desarrollada la información resultante.
En muchos países la unificación del presupuesto surgirá por el efecto de separar los Ministerios de Finanzas y Planeamiento.
Mientras pueda ser posible realizar esta separación, aún donde hay un presupuesto unificado, hay un poco de duda que la realidad tradicional (y/o los diferentes enfoques) de estos dos ministerios dificultarán mucho la unificación.
Un convenio organizacional más útil, que mantenga la atención apropiada hacia el apoyo al mecanismo institucional a las tres dimensiones presupuestarias, debe tener :
-
- Ministerio con responsabilidad para orientar o advertir en macro política y
- Otro responsable para aconsejar los aspectos relativos a la visión micro de los gastos.
VII. Límite y tope de las asignaciones disponibles
La naturaleza de la transición desde las estimaciones prematuras al presupuesto anual es el test adoptado par cualquier MTEF. Debe haber un claro vínculo entre lo que está en las estimaciones prematuras o previas y lo que aparece en el presupuesto anual (y aún más importante lo que fluye a programas).
Esto no indica que el vínculo será uno a uno como es solamente en el presupuesto anual, donde los tomadores de decisiones confrontan las transacciones que necesitan ser hechas para tener certezas en los resultados importantes en las tres dimensiones presupuestarias discutidas a lo largo de este documento.
El hecho es que en muchos países los que deciden no confrontan con las transacciones, originando de esta manera uno de los mayores defectos en el ejercicio del poder del gobierno.
Las políticas fiscal y estratégica inevitablemente serán ajustadas por último en el contexto del presupuesto anual, incluyendo la consideración de nuevas propuestas políticas.
Así, las asignaciones de recursos generalmente necesitarán ser ajustadas para reflejar estos cambios políticos.
El argumento aquí es el siguiente:
“Donde la política no cambia, entonces las asignaciones de recursos tampoco deberían cambiar excepto para reflejar ajustes técnicos acordados.”
El tope máximo del gasto agregado derivó de los objetivos fiscales y al ser modificado refleja las condiciones económicas corrientes.
La toma de decisiones en el contexto del presupuesto anual debería ser pensada como un proceso de tres fases:
- El gobierno determina colectivamente (generalmente vía gabinete) cualquier cambio necesario en políticas claves estratégicas.
- Siguiendo la consideración de los temas estratégicos políticos claves individuales, el gobierno determina colectivamente un límite de recursos para cada sector en el cal los ministros individualmente determinan la asignación de recursos a las políticas y programas prioritarios restantes. Después de la revisión por el centro (por ejemplo, para asegurar que no hay gastos anuales escondidos) estas asignaciones son previstas en el presupuesto anual.
- Una partida adicional es ubicada en los gastos administrativos de cada agencia (más adelante se sugiere que esto debería ser acompañado por una cuota proporcional para forzar ganancias y eficiencia.).
Hay un número de elementos importantes, los cuales deben ser notados en relación a esta propuesta.
Primero: para que sea totalmente efectivo este convenio cubierto debe ser ubicado en un MTEF. Los excesos deben tener algún vínculo con las estimaciones previas y los ajustes en política, que cumple con esos excesos, deberían ubicarse en un contexto a mediano plazo.
Segundo: es que el exceso en los gastos administrativos no es sustituto para la revisión detallada de niveles de personal y para moverse hacia un convenio donde haya un enlace más ajustado entre los gastos administrativos y los rendimientos a premiar con estos recursos.
Tercero: El sistema presupuestario propuesto es muy consistente con uno de los elementos clave de una orientación a los resultados, es decir, la necesidad de empujar las decisiones hacia abajo, al nivel donde toda la información relevante es obtenible (esto se aplica igualmente para el propósito de cualquier política de descentralización y a las actividades propias del gobierno central).
Cuarto: Cualquier cambio en política que requiera la consideración del gabinete debería adelantarse de la toma de decisión presupuestaria.
Finalmente y construyendo sobre el punto previo, para apoyar una orientación hacia los resultados todas esas premisas o recomendaciones deberían ser requeridas para indicar:
-
- Que información de evaluación los soporta o sostiene
- ¿Cuáles serán las medidas o sobre qué éxito, o de qué otra forma será juzgado el rendimiento?
- Por último, una ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
VIII. Sistemas de Management financieros
Para muchos, la propuesta de los sistemas financieros de administración en el sector público sirve para asegurar que los recursos encomendados al gobierno por los ciudadanos son adquiridos y utilizados legalmente.
De allí el interés de muchos de América Latina en sistemas integrados de administración financiera.
Los resultados de orientación propuestos en este documento tendrán una incidencia significativa para la forma que nosotros pensamos acerca de sistemas de administración financieros. Esto significa que el valor para el dinero-la vinculación entre insumos, productos y resultados-debe ocupar su lugar al lado de la legalidad y formar ambos una ética en el sector público, como un conductor de sistemas modernizadores de administración financiera.
Otra vez el test para los sistemas de administración financiera del gobierno es si encuentra las necesidades, no solamente de la toma de decisión a nivel macro, sino si provee la información requerida por las otras dos dimensiones de la presupuestación.
En otras palabras, debe ser posible generar información de costos en políticas y programas de gobierno en los resultados y gastos asociados con aquellas políticas y programas.
De este modo, un asunto o negocio para la integridad –el cual debe ser un tema central en cualquier sector público- va más allá que una estrecha interpretación de legalidad o legitimidad.
IX. Incentivos para gerentes (managers):
Es fundamental para mejorar el rendimiento una estructura apropiada de incentivación. Mientras que la cuestión impacte en todas las cuestiones dirigidas, el enfoque específico de esta sección es en los incentivos para usar los recursos eficiente y efectivamente, y usar el poder disponible al servicio del sector público persiguiendo los objetivos de desarrollo del país: la tercera dimensión de presupuestación.
El enfoque particular cae aquí sobre el gobierno nacional, pero con los mismos principios aplicados en todos los niveles del gobierno y referidos al diseño de las políticas de descentralización.
En este contexto las dimensiones importantes son:
1.En el ambiente externo al sector público
- Sociedad Civil
- Sector Privado
2. En el ambiente interno del sector público
- El Congreso
En su interacción con la administración, el Congreso no puede ni sostener ni debilitar el enfoque del rendimiento. El gobierno necesitará comprometerse en un diálogo con el Congreso sobre los beneficios del enfoque hacia los resultados y en las implicaciones para sus operaciones.
- El contralor general
Si se da en la administración en América Latina el lugar importante a la ley, la función de auditoría contable es apta para tener su rol en el perfeccionamiento del rendimiento.
Un énfasis excesivo en la legalidad y su acatamiento alentará una mentalidad de prevención del riesgo, algo que es el enemigo de una conducta orientada al rendimiento.
- El sistema de presupuesto
Como se discutió anteriormente, habría una necesidad de reestructurar fundamentalmente el presupuesto si es para soportar totalmente una orientación de rendimiento. Pasos más inmediatos pueden ser tomados para incrementar los lazos entre presupuestación y rendimiento. Esto debería comenzar con una revisión del procedimiento de presupuestación, con una visión para minimizar las restricciones en el rendimiento de la entidad (y gobierno local).
Una consideración particular debería ser dada en las siguientes medidas:
Proveyendo a los ministerios y entidades de una mayor flexibilidad en el presupuesto del año, con el uso de los recursos particularmente entre gastos del personal administrativo (staff) y no administrativo (non staff).
Proveyendo a los ministerios y entidades con una flexibilidad limitada para reasignar recursos administrativos entre año.
Un énfasis mayor en la carga al consumidor acompañado por acuerdos formales por los cuales el ingreso recibido puede ser retenido y reintentar en un servicio perfeccionado.
Mecanismos para permitir a los ministerios y agencias retener una contribución de ganancias eficientes.
Requerimiento a ministerios y entidades para incluir información de rendimiento en sus subcomisiones de presupuesto y para identificar el vínculo entre programas y sus costos completos.
Entidad administrativa central de entrenamiento para usar información de rendimiento en su trabajo de análisis presupuestario.
Asegurando que la modernización del sistema de contabilidad y presupuestación abarque el desarrollo de información de costos por medio de políticas, programas y gastos.
El enfoque en la eficiencia debería ser reforzado en la primera instancia requiriendo entidades que rindan un “dividendo eficiente” anual en sus costos administrativos (de entre 1 al 2%). A través del tiempo, cuando un vínculo más explícito esté desarrollado entre gastos e ingresos será posible hacer un acercamiento más concreto para ganancias eficientes.
X. El sistema de Administración de personal
Se necesita prestar atención para desarrollar un sistema de administración de personal que esté más orientado al rendimiento.
Hay una necesidad de evitar el riesgo de que el sistema sea excesivamente centralizado y, en consecuencia, contraproducente. Es importante, como con los recursos financieros, dar la máxima flexibilidad a ministerios y entidades en el área de administración de personal.
El centro debería concentrarse en establecer un mínimo de procedimientos y standards de amplio servicio, asistiendo a la formación de la capacidad del servicio. En este último contexto, se sugiere que los fondos para la formación y capacitación sean provistos por los consumidores y no por los abastecedores.
Acciones específicas que deberán ser consideradas, incluyen:
-
- Requerir que los sistemas de evaluación de personal rindan ajustadamente, evitando una caída (top-down), centralmente impuesta por el sistema de rendimiento de pago.
- Como señalo más adelante, el incremento de la flexibilidad debe ser acompañado por medio de requerimientos contables intensificados. Mientras sean proyectados e implementados más acuerdos formales de contabilidad, es esencial que haya mayor transparencia en el sistema.
- A este final llega un sistema de informes externos que necesita ser puesto en orden. Casi es necesario decir que los enfoques de resultados tienen el potencial de jugar un rol central en la contabilidad de defensa (o apoyo intensificado y de mayor transparencia).
XII. A nivel organizacional
El argumento central de esta sección es que el rendimiento de las organizaciones, y los individuos que la constituyen es significativo cuando es una función de los incentivos en el ámbito más amplio con los cuales ellos operan.
Aun en relación a la capacidad institucional que es influenciada considerablemente por tales incentivos, esto es claramente crucial para una organización con buen rendimiento.
Lo que se requiere es que las organizaciones tengan:
- Una clara propuesta (p.ej. que los ciudadanos tengan posibilitado el acceso a viviendas o a una urbanización posible).
- Claridad de tareas (p. Ej. Para edificar 5000 viviendas y para ofrecer un servicio de calidad para los ocupantes, y los ocupantes potenciales, de estas unidades).
- La autoridad para rendir la tarea (ver arriba discusión de flexibilidades, pero será necesario mirar un ordenamiento completo de restricciones en la flexibilidad de los administradores, pero no justamente aquellos que pertenecen a las áreas financieras o de personal. En particular, se recomienda mirar todas las restricciones a los administradores que pueden afectar su capacidad para responder a las necesidades del servicio, teniendo que hacer para ello una revisión estrecha con una visión tal que permita remover a todas aquellas que no sean absolutamente necesarias).
- Mecanismos en proporción a la contabilidad (las recomendaciones antes mencionadas, contribuirían a la formación de este régimen contable y mientras tanto será importante que una orientación de resultados no sea vista como un principio primario de la contabilidad sino que tenga un rol central al definir el contenido de cualquier régimen contable. De hecho, esto es un argumento clave dado que la introducción de una orientación de resultados habilitaría un enfoque temprano a condición de que la autoridad apropiada esté explícita a los comienzos de un sistema de contabilidad).
- Además de identificar los basamentos para una organización con un buen rendimiento, estas características proveen una base importantísima para testear si una organización debería existir con otra forma, o en su forma actual.
XII. A nivel individual
El éxito del esfuerzo de cambiar la orientación hacia un mayor rendimiento en el sector público, dependerá especialmente de la gente en las organizaciones del sector público Si los nuevos convenios son puestos en su lugar, entonces es esencial que ellos estén reflejados en las prácticas de trabajo de la organización día a día.
XIII. Una estrategia para la implementación
Cualquier estrategia involucrará reconocimiento y tomar las oportunidades para moverse hacia una orientación de resultados más grande en presupuestación. La clave es identificar las palancas de cambio y explotarlas al máximo. Habiendo dicho eso, se argumentó que hay tres elementos de una estrategia de reformas:
- Reforma del sistema de presupuestación y procedimiento en las líneas propuestas anteriormente.
- Focalizar el desarrollo en la información de rendimiento y éxito apoyando la información de costos, a nivel organizacional (pero reconociendo que los resultados están íntimamente conectados con cuestiones estratégicos-politicas, las cuales requieren un importante mecanismo de coordinación para dirigir el penetrante vínculo cruzado organizaciones e incluirlo en los resultados que se van logrando)
- Usando cualquiera de las palancas puede ser posible efectuar cambios. Teniendo el potencial para hacer un vínculo temprano entre (1) y (2) se puede vincular la cláusula de presupuestación incrementada (y otras) flexibilidades y progresar con los sistemas de desarrollo para medir el rendimiento.
El acercamiento incluirá mover (1) y (2) a lo largo de senderos paralelos, juntarlos como lo apropiado pero no sentir alguna presión para integrarlos totalmente (hay mucho para estudiar de la experiencia con la presupuestación por programas, pero la razón por la cual ha fallado muchas veces es porque ha sido introducido en un medio incapaz y sus patrocinadores han querido una integración completa e inmediata del sistema de presupuestos y los sistemas de mediación de rendimiento). Uno de los vínculos entre los dos que más requieren atención es el sistema de administración financiera.